In 2001 introduceerde Robert S. Kaplan en David P. Norton, strategie bedrijfsdeskundigen en makers van de gewogen scorekaart prestaties-meetsysteem, strategie kaarten in een boek getiteld "De strategie-gerichte organisatie." Elke kaart van de strategie van die een bedrijf wordt gemaakt is een een-pagina-diagram gebruikt om te beschrijven en communiceren van een strategie voor de verwezenlijking van een gemeenschappelijke doelstelling op lange termijn. In de afdeling human resources, een strategie kaart beschrijft en toont hoe een HR-strategie verbindt en voegt waarde toe aan een strategische bedrijfsdoel.
Lay-out en divisies
Een lege strategie kaart is een eenvoudige doos verdeeld in vier horizontale secties, met financiële, klant, interne, en leren en groei sectie etiketten rennen van de linker kant van het vak. De eerste twee secties stellen uitgangen--financiële en klantgerichte verwachtingen--waarmee u met bedrijfsdoelstellingen uitlijnen. In de laatste twee paragrafen interne en leren en groei ingangen, of hoe HR plannen om input verwachtingen te voldoen. De kaart maakt gebruik van tekstvakken en verbindingslijnen te maken en relaties tussen input en output secties en doelen te identificeren.
Instellen van de financiële verwachtingen en doelstellingen
Met behulp van de grafiek, staat de financiële resultaten nodig om een lange-termijndoelstelling geïdentificeerd in het strategisch plan van het bedrijf. Voor een objectieve zoals organisatie-waarde te maximaliseren, bijvoorbeeld onderneming-verklaarde uitvoer eisen verhoging van bruto inkomsten, verhoging van de productiviteit en kosten te verlagen. Beslissen welk deel en hoeveel van elk resultaat HR kan beïnvloeden. Voer deze verwachtingen en de dollar bedragen onder de juiste uitgang-eis. Bijvoorbeeld, zou HR verplichten tot vermindering van de tarieven van de omzet met 10 procent, die volgens de huidige schattingen van de kosten verminderen zal werven en inhuren van kosten door $25.000 per jaar.
Definiëren en klantgerichte verwachtingen stellen
Definiëren voor elke financiële verwachting, die de klant van HR en beschrijven wat de klant zal doen om ervoor te zorgen dat HR behaalt haar financiële verplichtingen. Als auteur en mede-oprichter van JungleRedCommunication.com Jeremy Hunter notities, de HR-klant is meestal niet een persoon, maar in plaats daarvan is een "ding" dat betrekking heeft op werknemers, zoals betrokkenheid van medewerkers, wellness of diversiteit. Bijvoorbeeld, zou kunnen je zeggen dat de betrokkenheid van medewerkers van de verhoogde omzet tarieven verminderen zal of dat een gezonder personeelsbestand productiviteit zal verbeteren.
Interne ingangen
Worden de stappen beschreven die HR nemen zal om de klant-geconcentreerde uitgangen. Volgens Hunter zijn interne ingangen op hoog niveau stappen, niet de technologie of de opleiding, zoals vereist om een systeem te implementeren. HR kan bijvoorbeeld bepalen dat een werknemer-erkenning programma, leiderschapsontwikkeling en verbeterde prestaties appraisals passende maatregelen zijn voor het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers, die op zijn beurt omzet tarieven vermindert. Op dezelfde wijze maken een wellness-programma, een jaarlijkse gezondheid en veiligheid eerlijk en werknemer-bemande veiligheid teams een gezonder personeelsbestand.
Vaststelling van leren en groei-initiatieven
Voltooi de strategie kaart door te identificeren wat HR moet doen om het transformeren van interne ingangen van een doel naar de realiteit. Houd er rekening mee dat leren en groei-initiatieven zijn de specifieke kennis, vaardigheden en capaciteiten moet voldoen aan deze doelstellingen, niet een how-to lijst. De how-to lijst komt later, als u de strategie kaart als een uitvoering tool gebruiken. Bijvoorbeeld, wellicht een leiderschap ontwikkeling doel mentoring, een online management-trainingsprogramma en competentiegericht prestaties appraisals te ontwikkelen managementexpertise, communicatie en mensen vaardigheden en de kennis van het bedrijfsproces die leidinggevende functies vereisen.