In deze vloeistof wereld, worden alle organisaties beïnvloed door de wijziging. De mate waarin een organisatie verandering vaak beheert dicteert dat organisatie zullen gedijen of zelfs overleven. Terwijl de "nieuwe normale" als gevolg van de hedendaagse mondiale economie en technologische vooruitgang, volgens de IBM Global maken wijzigen werk studie 2008, geacht is organisatieverandering altijd een constante, en modellen van organisationele veranderingen hebben al tientallen jaren bestaan. Een van de modellen van de hoeksteen voor het begrijpen van organisatieverandering is sociaal wetenschapper drie fasen model van Kurt Lewin van ontwikkeld in 1951: ontdooien-verandering-Refreeze.
Blokkering opheffen
Ontdooien vertegenwoordigt de fase voordat de wijziging plaatsvindt--het punt waarop de status-quo ten einde loopt. Organisaties bepalen van de behoefte aan verandering en ontwikkeling van berichten dat details waarom de huidige manieren zal niet langer werken. Oude douane en normen worden vervangen. Als dit gebeurt, ervaren medewerkers onzekerheid over welke wijzigingen gevolgen voor hen hebben. Deze onzekerheid kan leiden tot een angst voor verandering die kan op zijn beurt het aansporen van dissidentie.
Wijzigen
Organisaties nemen nieuw gedrag tijdens de fase van verandering, en vergemakkelijkt de onzekerheid van de werknemer. Communicatie en opleiding zijn essentieel om werknemers begrijpen hun rol in de veranderingen verwerkelijken te helpen. Als organisaties dit begrip bevorderen, beginnen mensen aan de buy-in voor de nieuwe manieren die de nieuwe visie van de organisatie zal ondersteunen. Werknemers zijn most likely om veranderingen te accepteren als zij begrijpen hoe de veranderingen zullen profiteren hen. Echter sommige mensen--met name degenen die van de status-quo profiteren--kan nadelig worden beïnvloed door veranderingen, en het zal duren voor anderen te erkennen de voordelen.
Refreeze
Refreezing plaatsvindt na de wijziging. Dit is het punt wanneer organisaties de verandering vast te als de standaard stellen. Betrokkenen omarmen het nieuwe manieren van werken. Bovendien, versterking en meting van gedrag veranderingen plaatsvinden. Prikkels worden ingevoerd om het gewenste gedrag. Prestaties appraisals, promoties en bonussen zijn gebaseerd op de gewenste prestaties en de daaruit voortvloeiende resultaten. Organisaties ontwikkelen objectieve maatstaven te meten hun inspanningen en formulier strategieën voor de instandhouding van de verandering in de toekomst.
Overwegingen
Model Lewin van wordt voornamelijk gezien als een top-down model, gedreven door het management. Critici betogen dat het model negeert situaties die mogelijk verandering van onderop dat afkomstig is van niet-leidinggevenden, zoals uiteengezet door Michael W. Durant in zijn artikel "Managing Organizational Change." Deze critici beweren dat met succes leidt verandering vereist een strategie die verder gaat dan een lineaire, mechanistische set van gebeurtenissen die worden streng gecontroleerd. Toch is het deze mechanistische benadering die organisaties meestal omhelzen. Aangezien de meerderheid van organisationele veranderingsprojecten uiteindelijk falen, kunnen organisaties overwegen in verandering-modellen die beter tweerichtingscommunicatie tussen organisatie-managers en werknemers vergemakkelijken, aldus empowerment van werknemers tot actieve spelers in het veranderingsproces.